اصول ساخت فرهنگ رشد و تحول - اسلیم فا

به گزارش جهانی اقتصاد، مجله فوربس در خاتمه هر سال مالی، لیستی از 2000 شرکت سهامی عام را منتشر می نماید که بر پایه چند شاخص عمده مالی رتبه بندی شده اند (Forbes Global 2000). سان لایف که در لیست سال 2023 مجله فوربس رتبه 250 را کسب کرد، از یک شرکت بیمه سنتی به موسسه مالی چندملیتی تبدیل شده که با بیش از 3/ 1تریلیون دلار دارایی تحت مدیریت حضور پررنگی در مدیریت دارایی دارد.

اولویت های اخیر استرین شامل توسعه پراکندگی سان لایف، توسعه سهمش در بازار و قطع فعالیت های سرمایه بر آن است. او در سال 2022 ناظر فرآیند دومین تملک بزرگ شرکت تا به حال بود: خرید شرکت دنتاکوئست، تامین نماینده خدمات دندانپزشکی آمریکا، به قیمت 5/ 2 میلیارد دلار. علاوه بر آن، با ارائه دهندگان خدمات درمانی آمریکا و کانادا به توافق رسیده تا خدمات بالینی بیشتری به مشتریان ارائه دهد و به واسطه قرارداد با بانک ها (بازار بیمه ای جهانی با مدل کسب و کاری بیزنس به بیزنس به مصرف نماینده (B 2 B 2 C) که در آن بانک ها خدمات بیمه گذار را مستقیما بین مشتریانشان توزیع می نمایند) قدم بزرگی در آسیا برداشته است. پیش بینی می شود این بازار تا سال 2031 به ارزش 8/ 1 تریلیون دلار برسد. استرین به عنوان بخشی از یک معامله بزرگ برای فروش شعبه بریتانیای سان لایف و اسناد مقرری بازنشستگی (ادغامی از برنامه های عمومی و خصوصی که مقرری فرد بازنشسته یا ازکارافتاده را تامین می نماید) به گروه فونیکس، پذیرفت که برای بازه ای طولانی همچنان تقریبا 8 میلیارد دلار دارایی را به نیابت از طرف خریدار مدیریت کند.

استرین اخیرا نشستی با strategy+business داشته و درباره استراتژی اش برای رشد و توسعه تبادل نظر نموده است. او در این نشست از نقش کلیدی فرهنگ صحبت کرد که به سان لایف یاری خواهد نمود تا تبدیل به شرکتی چابک تر و دیجیتالی شود؛ شرکتی که به نظر می رسد برترین ویژگی های انسان و ماشین را متحد می نماید و از تغییرات مختل نماینده همانند هوش مصنوعی مولد پیش می ماند.

استراتژی تو در سایه اختلالات مالی قریب الوقوع کنونی همانند تورم و نوسانات نرخ سود چطور تکامل پیدا نموده؟

استرین: اگر شرایط نرخ سود را در طول یک بازه طولانی در نظر بگیرید، به نظر من نرخ سود امروز طبیعی تر از تمام 10 سال گذشته است. از آن گذشته، برای شرکت های بیمه، نرخ سود بالاتر در طولانی مدت به معنای این است که احتمالا از سرمایه گذاری هایمان سود بیشتری به دست می آوریم. پس عملا نرخ های کنونی حامی مدل کسب و کاری ماست. البته شکی نیست که در کوتاه مدت تاثیراتی بر کسب و کار ها خواهد گذاشت. اما ما با توجه به نحوه سازمان دهی کسب و کارمان- یکی از کار هایی که ما در آن بسیار خوبیم این است که مراقبیم مقدار دارایی ها و تعهداتمان باهم هماهنگ باشند- این قابلیت را داریم که در درازمدت تغییرات بازار را جذب و دفع کنیم.

استراتژی رشد و توسعه تو شامل قرارداد های نو خارج از خاک کانادا می شود؛ به خصوص با خرید های اخیر شرکت در آمریکا و آسیا. در دورانی که پر از عدم قطعیت و بی ثباتی است، چطور دست به چنین حرکت های خطیری می زنی؟

رویکرد من به این مساله بر اساس مقیاس است. کانادا را در نظر بگیرید که دفتر مرکزی ما در آن واقع شده؛ این کشور 40 میلیون نفر جمعیت دارد که یک دهم آمریکاست. تعداد مشتریان ما در آمریکا بیشتر از جمعیت کاناداست. پس توسعه ما در آمریکا واقعا مهم بود. آسیا هم به همان میزان مهم خواهد بود. به همین علت، بر اساس میزان اقتصاد های سراسر جهان و فرصت هایی که عرضه می نمایند، توسعه حساب شده و مناسب برای آینده درازمدت هر شرکتی ضروری است.

مقیاس داشتن و جهانی بودن واقعا اهمیت دارند. وقتی دیدگاهتان جهانی باشد - شرکت ما مدت هاست که جهانی است- یاد می گیرید که درک فرهنگ بومی کسب و کارهایتان می تواند نتایج مهمی به بار بیاورد.

همان طور که خودت گفتی، آسیا بخش بزرگی از نقشه توسعه و رشد توست. چگونه از معاملات استفاده می کنی که به توانمندی های مناسب برسی و با ورود به بازار ها و زیست بوم های تازه توسعه بیشتری داشته باشید؟

در حال حاضر ما یکی از بزرگ ترین شرکت های بیمه طرف قرارداد بانک ها در مالزی و فیلیپین هستیم و در طول سه سال گذشته از توانایی هایمان در آن منطقه ها برای ورود به بازار های ویتنام، اندونزی و هنگ کنگ استفاده نموده ایم. من خیلی به تحقق اهدافمان در این بازار های نو مطمئنم، چون توانستیم آن ها را بر پایه شراکت های موفقی که قبلا در منطقه ها دیگر قاره با بانک ها بنا نموده بودیم، بسازیم.

تو قرارداد مشارکت بانکی 15 ساله ای با بانک داه سینگ هنگ کنگ بستی تا تنها عرضه نماینده خدمات بیمه عمر 570 هزار مشتری شعب باشی. این قرارداد را چگونه بستی؟

اولین مذاکرات ما با آن ها به سال 2016 برمی شود. وقتی با مدیرعامل و رئیس هیات مدیره دیدار کردیم، تعیین بود که یک جور همخوانی فرهنگی قدرتمندی بینمان وجود داشت، اما زمانش مناسب نبود. پس شکیبای کردیم و رابطه مان را ساختیم و زمانی که به این باور رسیدیم که به سازگاری فوق العاده ای دست پیدا نموده ایم، دست به کار شدیم تا به سرعت آن را عملی کنیم. این همکاری مثال فوق العاده ای است از اینکه ما توانمندی های مطلوبمان را درک می کردیم. ما می خواستیم قرارداد بانکی را در هنگ کنگ داشته باشیم. تطابق فرهنگی را که بسیار هم ضروری بود درک می کردیم و تمرکزمان را روی این گذاشتیم که در طول یک بازه زمانی طولانی رابطه ای فرهنگی و شراکتی با داه سینگ بسازیم. نظم و انضباط مالی را هم وارد تعاملمان کردیم. ما به عنوان یک شرکت حاضریم شکیبا باشیم تا همسویی عناصر کلیدی مان را به دست بیاوریم.

جنبه جالب توجه دیگری از قصه رشد تو طرح توسعه حوزه نفوذتان با تملک و سرمایه گذاری در زیست بوم های بسیار بزرگی بوده که بیمه نقش مهمی در آن ایفا می نماید، اما نقش اول نیست؛ مثلا چرا یک شرکت بیمه باید بخواهد مالک مطب های دندانپزشکان باشد؟

خدمات درمانی حوزه ای است که ما به شدت آن را زیر نظر داریم. شرکت دنتاکوئست که به تازگی آن را خریده ایم در ایالات متحده قریب به صد کلینیک دندان پزشکی دارد. در کانادا هم بزرگ ترین سرمایه گذار شرکتی به نام دیالوگ هستیم که برنامه های رفاه و سلامت مجازی دارد. بخشی از فکر پشت این توسعه در زیست بوم های سلامت و درمان این است که دورنمای ساخت کسب و کار قدرتمندی را می بینیم. خدمات درمانی و مجازی بهتر هم به هدف ما در یاری به مردم برای داشتن زندگی سالم تر ارتباط دارد.

شرکت با بیش از 3/ 1 تریلیون دارایی تحت مدیریت در کسب و کار مدیریت دارایی بسیار فراتر از مبدأ بیمه ای اش پیش رفته است. اخیرا هم با خرید سهام حداکثری شرکت ادوایزرز (Advisors Asset Management شرکت مدیریت سرمایه گذاری که خدمات مدیریت دارایی و پرتفوی ارائه می دهد) واقع در آمریکا، حوزه نفوذتان را توسعه داده اید. می توانی برایمان شرح دهی که رشد و پایداری آن قسمت از کسب و کار را چطور تضمین می کنی؟

اگر به سان لایف نگاه کنید می بینید که نیمی از کسب وکار ما مدیریت دارایی و نیم دیگرش محافظت است. من دیگر مدیریت دارایی را به عنوان یک چیز الحاقی و دیوار به دیوار نمی بینم. مدیریت دارایی یکی از بخش های اصلی هویت ما به عنوان یک موسسه مالی است. مدت هاست تمرکزمان روی این است که پایه دارایی بزرگ و توانمندی های دارایی وسیعی بنا کنیم که از مدیریت دارایی صندوق سرمایه گذاری مشترک و مدیریت سهام عمومی و عایدی ثابت عمومی گرفته تا دارایی های پایاتری همانند املاک، وام تجاری، زیرساخت و جایگزین هایی همانند حساب پربازده و عایدی ثابت خصوصی را دربر می گیرد.

یک مثال برایتان می زنم که ببینید این کار باعث چه همکاری هایی می شود. زمانی که داشتیم قسمت بریتانیا را به گروه فونیکس واگذار می کردیم، متوجه شدیم آن ها ترازنامه بزرگی دارند؛ اما توانایی های مدیریت دارایی مورد نیاز ما را ندارند. پس شراکت هدفمندی را با آن ها ترتیب دادیم که شامل تمام مدیران دارایی ما می شد، از جمله بنتال گرین اوک، شرکت مشاور املاکمان؛ کرسنت، کسب و کار اعتباری بسیار پربازده مان، و زیرساخت تحت نظر اینفرارد (InfraRed Capital Partners).

ما به این ها به چشم مجموعه تمام و کمالی از راهکار های مدیریت دارایی در سراسر این طیف نگاه می کنیم که در زمان های گوناگون قسمت های مختلفی از آن ها عملکرد بهتری خواهند داشت. از آن طرف، مشتریان هم درست مثل ما به گروه های گوناگونی برای مدیریت دارایی هایشان نیاز دارند. همه این ها به دیدگاه ما نسبت به این موضوع برمی شود که چگونه اتخاذ رویکرد حساب شده ای برای دستیابی به رشد و گوناگونی در محدوده توانایی های مدیریت دارایی مان می تواند نتایج درازمدت مثبتی برای کسب و کارمان به بار بیاورد.

یکی از نتایج کلیدی که از نظرسنجی مدیران عامل ما حاصل شد، اهمیت افراد و فرهنگ در حمایت از برنامه های رشد درازمدت مدیران عامل بود. در استراتژی تو برای سان لایف، از نظر فرهنگی تمرکزت روی چیست؟

یک جنبه کلیدی این است که سعی کنی کاری بکنی افراد بیشتر شبیه یک شرکت دیجیتالی فکر و عمل نمایند؛ یعنی بیشتر تمایل به عمل داشته باشند و تمرکزشان روی خروجی باشد. از آن طرف، دانش آی تی بیشتری وارد کسب وکار کنیم و همزمان کاری کنیم که افراد بخش آی تی بیشتر شبیه کسب و کاری ها فکر نمایند. به عنوان نمونه، سه سال پیش زمانی که پروژه سرمایه گذاری دیجیتال را شروع کردیم، اولین و ساده ترین عنصرمان به روزرسانی واحد تکنولوژی بود. اما دومین جنبه که چالش برانگیزتر هم بود این بود که سعی کنیم یک جور چابک تری کار کنیم. برای این کار مفهومی از مدل کاری چابکی به نام دو در یک جعبه را برپا کردیم که در آن رهبر کسب و کار و رهبر آی تی وجود دارند که روی خروجی های کوچک تری کار می نمایند. این فرآیند به ما یاری نموده که کار را سریع تر تحویل بدهیم و به مشتری نزدیک تر باشیم. یکی دیگر از جنبه های کلیدی فرهنگ آنالیز نحوه تصمیم گیری است؛ به خصوص در یک محیط کاری ترکیبی (حضوری/ دورکاری). ما می پرسیم: چگونه می توانیم با شناسایی تصمیم گیر و مشاوران، تصمیماتمان را کارآمدتر کنیم؟ من می خواهم به جایی برسیم که بدانیم تصمیم گیر کیست و زمانی که تصمیمی می گیریم، همه با آن موافق باشیم؛ حتی اگر حمایت 100 درصدی تمام آن هایی را که شانس نظر دادن داشته اند، نداشته باشیم. ازآنجا که در حال حاضر جهان با شتاب در حال تغییر است، اینکه واضح و روشن بدانیم تصمیم گیر چه کسی است برایمان بسیار مهم است.

تکنولوژی های نوی همانند هوش مصنوعی مولد چه تاثیری بر استراتژی تو برای اینکه بیشتر مثل یک شرکت دیجیتالی عمل کنید دارد؟

ما هفت سال پیش مانده بودیم که باید وارد فضای ابری بشویم یا نه. حالا 50 درصد از قدرت شرکت در فضای ابری است. به عقیده من هوش مصنوعی مولد هم فرآیند مشابهی را طی خواهد نمود. همه چیز را متحول می نماید و به شرکت ها اجازه می دهد کارشان را سریع تر و مقرون به صرفه تر انجام دهند. برای ما هم فرصت های فوق العاده ای فراهم خواهد نمود که تجربه بهتر و سریع تری برای مشتریانمان بسازیم. اما هوش مصنوعی صرفا برای کاهش هزینه یا افزایش بهره وری نیست. ما باید آن را با یک فرد حقیقی که با مشتری رابطه برقرار می نماید، تلفیق کنیم. قاعدتا تکنولوژی باید کاری کند که این رابطه سریع تر و با داده و دانش بهتری از مشتری شکل بگیرد.

تکنولوژی نو به خلق فرهنگ اختیار دادن و قدرتمندسازی هم ربط دارد. شما می خواهید نوآوری نه فقط در سطح مدیران که در تمام سازمان اتفاق بیفتد. می خواهید افراد به کاری که هر روز انجام می دهند و تاثیری که تکنولوژی می تواند در بهبود و کارآمدتر کردن آن داشته باشد فکر نمایند. ما قصد داریم اول از اینکه در حال حاضر چگونه دارد از هوش مصنوعی استفاده می شود و دیگران دارند با آن چه کار می نمایند یاد بگیریم. بعد آن دانش را در قسمتی از سازمان که تغییر می تواند نزدیک تر به مشتری اتفاق بیفتد، جا بیندازیم.

لازمه پایه گذاری یک فرهنگ چابک سازمانی ساخت محیطی است که در آن افراد احساس امنیت نمایند که برای امتحان ایده های نو دست به ریسک های کوچک بزنند. دیدگاهت درباره این جنبه از فرهنگ چابک در صنایع سنتی همانند بیمه و مدیریت دارایی چیست؟

بخشی از سبک کاری ما این است که به افراد بگوییم: اشکالی ندارد شکست بخوریم. یکی از دلایلی که می خواهیم تصمیمات کوچک تری گرفته شوند هم دقیقا همین است. هرچه تصمیم بزرگ تر باشد، افراد بیشتری نگران شکست خوردن می شوند. اینکه بتوانیم تصمیمات را تا حدی به سطح مشتری نزدیک تر کنیم که در آن یک شکست در عرض 24ساعت قابل جبران باشد، بسیار بهتر از مدل سنتی است که در آن اجرای یک محصول یک سال طول می کشید و شکست خسارت بسیار بیشتری به بار می آورد. تصمیمات کوچک درصورتی که کاملا درست و بجا نباشند، به راحتی قابل دستکاری و اصلاح هستند. برای خلق فرهنگی که در آن اگر شکست بخوری اتفاق خاصی رخ نداده و عملا بخشی از فرآیندی است که انتظارش را داشته ای، سبک کاری چابک بسیار مهم است.

شما در 28 بازار فعالیت دارید. چگونه با حفظ ایده مدیران محلی قدرتمند که گفتی خیلی مهم است، فرهنگتان را در مقیاس جهانی توسعه می دهید؟

وارد هرکدام از شعب کسب و کار ما در سراسر جهان که شوید، می بینید که حس و حال سان لایف را دارد. ما زمان جذب نیرو، به خصوص نیرو های ارشد، به این موضوع که با فرهنگ سازمان هماهنگ هستند یا نه خیلی دقت می کنیم. آیا تمرکزشان روی مشتری است؟ اهل تعامل هستند؟ تیم ساز هستند؟ به تنوع و گوناگونی فکر می نمایند؟ اصلا به اشکال مختلفی فکر می نمایند؟ بعد هم رهبران سازمانی ارشدمان را در انجمن های گوناگونی گرد هم می آوریم تا بتوانند این فرهنگ را باهم تجربه نمایند. پیدا کردن فرصت تعامل بسیار مهم است.

علاوه بر آن، سعی ما بر این است که من و تیم مدیرانم مرتبا به این کشور ها سر بزنیم تا بتوانیم نیرو های آنجا را بهتر بشناسیم و آن ها هم ما را بشناسند. ساخت یک شرکت جهانی قدرتمند به این معناست که افرادی را استخدام کنیم که فکر می کنیم با محیط آنجا منطبق هستند و بعد آن ها را در فرهنگ سازمان غوطه ور کنیم و در تمام طول این فرآیند فرصت هایی را به وجود بیاوریم که همگی از همدیگر بیاموزیم.